家族液壓企業(yè)是我國民營液壓企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎上發(fā)展起來的。據(jù)一覽旗下液壓英才網(wǎng)資深顧問李工調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。現(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。

    一、機械類液壓家族式管理的優(yōu)勢

    家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：

    首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關系，這種關系又在企業(yè)當中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點更為突出。

    其次，經(jīng)營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變。“家長”往往歷經(jīng)風險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。

    再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強。“經(jīng)濟無法脫離文化的背景”,家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。

    二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端

    企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結構、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

    第一，業(yè)主個人產(chǎn)權。大多數(shù)家族企業(yè)是以個人產(chǎn)權或家族產(chǎn)權為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團結、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導火索。

    第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾•厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

    第三，專制體制。家族企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔責任和風險。在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一領導，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，但當公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業(yè)主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險;而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。

    第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。

    三、走出困境的選擇

    液壓英才網(wǎng)液壓李工分析目前我國一些液壓家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。面對選擇，液壓李工認為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。

    1．維持戰(zhàn)略。

    對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難;另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機，但這并非傳統(tǒng)的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下，經(jīng)營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業(yè)家的管理教育，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力。

    2．折衷戰(zhàn)略。

    鑒于我國的市場和法制環(huán)境、文化傳統(tǒng)、以及家族企業(yè)的貢獻和發(fā)展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業(yè)史學家艾爾弗雷德•錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,應該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍本。

    所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股,業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理,在相當程度上,家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權。但是,企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員,甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要達到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產(chǎn)權“一股獨占”的封閉結構,通過吸收社會資本和產(chǎn)權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比如上海諾瑪液壓系統(tǒng)有限公司,股東均有幾十人,按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人，重構企業(yè)文化。文化重構的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。

    3．放棄戰(zhàn)略。

    對一些擬上市和已上市的家族企業(yè),要區(qū)別于一般企業(yè),吸取東亞家族公司的教訓,加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局啤⒐煞葜疲煌Ａ粼?ldquo;一言堂”的階段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、復雜性。政府也應當加強對這類企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)管和交易監(jiān)管,強化強制性信息披露制度,完善保護包括小股東在內(nèi)的投資者權利的法律和司法制度。

    液壓英才網(wǎng)資深顧問液壓李工以上分析目前我們液壓行業(yè)私人家族企業(yè)站的比例而非常高為了更好的在液壓行業(yè)發(fā)展，面臨危機的液壓家族企業(yè)在管理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代管理方式和技術”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。因為目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。

 

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