人力資源一直是制約NGO發展的瓶頸，很多機構在招聘的時候總是求賢若渴，為吸引人才費了心機，并且總是因為招不到合適的管理人才而頭痛不已。很多機構希望通過引進的人才能夠獨擋一面，推動機構的發展，不過現實卻是很殘酷的，即使是通過獵頭高薪聘請的人才，很多業難以起到好的帶頭作用來推動機構發展，反而因為不能融入團隊，或者因為權責之爭為團隊的發展帶來阻力。
　　通常認為，人才往往是那些有能力，有知識，有文化，有技能和行業背景，能夠為機構的發展做出貢獻的潛在員工。但是在招聘的時候往往存在一個認識差異，應聘的人大多認為自己足以勝任崗位，并且能夠出色完成工作職責，而招聘的人則常常感慨招聘不到合適的人員。
　　招聘的一個風險在于，招聘的時候實際決定權是在面試官手里，大多數面試官招聘并不是依據簡歷和崗位描述的匹配程度，而更多的是依靠面試時的主觀印象，同時員工的工作匹配程度是難以衡量的，有的人面試的時候把自己包裝得很好，實際到崗以后卻未必能夠發揮作用。很多人有好的學歷和好的行業背景，也有很好的口碑，可是卻不知道在你的企業能不能得到很好的融合與發展，企業的文化氛圍和管理方法未必適合于需要的人才。很多機構通過獵頭引進的"空降兵"，成功的不多，原因之一大多是同機構的管理模式和文化存在沖突，最后不得不選擇黯然離開，他們所留下的不過是曾經的一個美好傳說。
　　很多小的NGO依然用類似于家族管理的方式，團隊的管理風格和模式完全取決于創始人和幾個機構元老的工作習慣，大多數NGO在創立初期對于下屬的要求，并不是要能力強，而是完全聽話，能夠領會領導的意思，并且完全按他們的要求去辦，因為機構的成立和運作本身也是完全依賴于創始人的社會資源和影響力才能夠得以生存和運作的。但是到了機構發展壯大時期，很多機構開始感覺到人才的匱乏，比需要引進更多職業和更加專業化的項目人員和管理人員才能取得更大的發展，也必須大量引入新鮮血液才能夠保持機構發展的動力，可是危機也往往存在其中。因為機構快速發展和擴張的時候，也正是員工爭取業績以獲得更好的機構內和行業內地位和發展前景的時候，業績和地位的誘惑容易讓人追求一種英雄般的神話，但是這種英雄主義則會造成個人和機構的傳統文化以及同老員工之間的沖突，加大機構的內耗成本，大多數機構在創業初期能夠團結一致，發展壯大以后卻因為人事關系而鬧得四分五裂。
　　人才固然難得，但是有才能而又低調行事，能夠委屈求全，能夠因勢利導的人并不多，而大多數英雄式人物都是為人自負并且有野心的人。如果沒有空降兵，那么大家安安穩穩，有才智的人能在長期的發展中顯露自己的才能并得到重用，而才能不高的人則會安安穩穩過日子，一旦有了破格錄用的空降兵，他的薪酬，職位上的優越更平時那些勤勤懇懇工作的人也會產生不平，為日常的管理帶來更多阻力。早在南宋的時候，當時的宋孝宗感慨：難得辦事之臣。當時的名臣張南軒對他說：陛下當求曉事之臣，不當求辦事之臣。若但求辦事之臣，則他日敗陛下事者，未必非此人也。黃光裕和陳曉的故事或許是這一理論的最佳佐證。
　　可以想象，在中國古代，在歷史上較有名的忠臣和名臣的一般都生活在亂世，或者至少不是"盛世"，在盛世的時候，因為外部環境比較寬松，人比較容易生存，因而也就比較缺少能夠建立豐功偉績的機會，但是亂世就不一樣了，因為生存環境惡劣，每個人都要千方百計擴大自己的生存空間，所以個人主義或者英雄主義就能夠有足夠的發展空間，而正因為外部環境的惡劣，所以個人英雄主義也更容易取得成功，這就是所謂亂世出忠臣。機構發展是同樣的道理，在政策和社會環境不規范和機構成立之初，英雄式的領導和管理人員比較多，而在較為規范的政策和社會環境下和規范管理的企業中個人英雄就比較少了，這是機構的發展必須依靠穩定的政策和職業化程度高的員工，而不是英雄式的人物。
　　必須要注意，機構招聘并不是選秀，人才并不是越優秀越好，而必須強調候選人資歷合適該崗位的工作。當然現在很多國外NGO在招聘的時候也增加了心理，性格等方面的測試內容，但是這也是基于對于崗位要求而言的，而并不是為了發現最完美的人才，而是為了找一個符合于該職位的工作人員。
　　所以，對于機構發展來說，缺乏人才根本就是一個偽命題，機構的發展不應該寄希望于單靠某一個或者某幾個優秀人才的卓越才干，而是把人力資源當成一個體系，根據機構的發展來并建立完整的人才招聘、培訓、提拔任用和薪酬機制。崗位設置必須根據機構發展的需要設立崗位，明確崗位的工作職責，工作內容以及對于完成該工作的基本技能、經驗和學術要求，招聘的時候根據該要求來選拔合適的員工，而不要指望通過招聘來一個可大可小，甚至可以叱咤風云的孫悟空。
　　所以在招聘的時候就要考慮到：
　　1. 制定嚴謹的人力資源計劃，根據崗位設置來招聘，每個崗位要有明確的崗位說明書。
　　2. 應聘的人可能不是我們最需要的人選，所以要設定最低的崗位職責和要求。
　　3. 為了讓招聘來的員工稱職，必須為他們提供入職培訓和職業技能培訓，并且有詳細的崗位和工作指南，讓他們能夠完成自己的崗位職責。
　　4. 為員工的發展和進步制定長遠的學習、培訓和職業規劃，讓員工能夠跟得上企業和市場的發展與變化。
　　5. 機構應該依賴于崗位，而不是員工，每個崗位各司其職，不管換了多少人，崗位依然可以運轉。由于NGO從業人員流動比較大，這一點尤為重要。
　　總之，機構找平應該放棄對于人才追求的不切實際的夢想，放棄那種依靠某一個或者幾個優秀人才來推動機構發展的天真想法，而是踏踏實實的作好人才計劃的細節，從小處開始，利用每一個螺絲釘的運轉來帶動機構的進步。

 

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