百時(shí)美施貴寶公司的內(nèi)部問卷調(diào)查顯示，41％的經(jīng)理認(rèn)為在一家公司工作1至3年是合適的，55％的經(jīng)理認(rèn)為是3至5年，而只有4％的人認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持5年以上。
從業(yè)經(jīng)歷豐富的人力資源專家坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入2個(gè)月時(shí)間、4個(gè)月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加3－6個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用，而其間的薪水及福利待遇當(dāng)然也要算在公司的賬上。”換句話說，“留住員工”意味著節(jié)省成本、創(chuàng)造價(jià)值等等許多，這項(xiàng)工作對(duì)所有人力資源專家都是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)！
留人，企業(yè)面臨挑戰(zhàn)
瀏覽國內(nèi)外任何一個(gè)知名的招聘網(wǎng)站，隨時(shí)都有上萬個(gè)空缺職位等待能人的問津；翻閱國內(nèi)外任何一份報(bào)紙，都少不了“招聘”廣告。即便是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，幾乎沒有一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)的失業(yè)率可以持續(xù)半年以上維持降低狀態(tài)，“招聘”工作仍然如火如荼。足見，這個(gè)世界還是非常缺乏人才的，尤其目前中國發(fā)展這么快，更加需要大量的人才，但是，需要的永遠(yuǎn)是“適合某個(gè)位子的最恰當(dāng)人才”。
在市場(chǎng)調(diào)研行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的 A C尼爾森公司中國地區(qū)人力資源經(jīng)理陳英杰認(rèn)為，找合適的人對(duì)任何一個(gè)招聘企業(yè)都是挑戰(zhàn)，對(duì)于跨國公司而言，“尤其難找的人才是有經(jīng)驗(yàn)的、本地化的員工。只有具備這種素質(zhì)的人才才能最好地幫助跨國公司實(shí)現(xiàn)本地化的進(jìn)程，而且也比較節(jié)省時(shí)間和其他各方面成本。但是這種人才不能完全依賴在外界的尋找，還有很重要的方式就是公司的內(nèi)部培養(yǎng)”。
對(duì)于高層來說，最重要的挑戰(zhàn)是挽留人才。只有公司挽留住了優(yōu)秀的人才，它才能持續(xù)吸引和發(fā)展更多人才。所以，挽留人才是吸引和發(fā)展人才的立足點(diǎn)。
人才，該如何留住你
陳經(jīng)理說：“讀書的時(shí)候，學(xué)生的內(nèi)心需要足夠的動(dòng)力去激勵(lì)他努力學(xué)習(xí)，工作也是一樣。員工為什么會(huì)愿意發(fā)揮他的能力和才干？員工的滿意度非常重要。如果他做得開心，對(duì)他的工作積極性和創(chuàng)新方面能力的發(fā)揮都會(huì)有巨大的推動(dòng)作用。所以，歸根到底，保留人才的策略就是提升員工的滿意度。”
A C尼爾森每年會(huì)對(duì)全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個(gè)問卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績效體系是否完整公平等。而根據(jù)記者的了解，許多資深人力資源專家在工作過程中都覺得最難了解和把握的是員工對(duì)自己薪酬的看法，而這個(gè)其實(shí)是最需要深入細(xì)致了解的。
A C尼爾森是通過不同的溝通方式來完成薪酬滿意度的調(diào)查的，比如對(duì)公司員工公布整個(gè)市場(chǎng)的平均數(shù)據(jù)，把同行業(yè)內(nèi)部其他公司的數(shù)據(jù)拿來與本公司進(jìn)行比較，給員工提供一個(gè)參照物，從而讓員工清楚自己是在怎樣的市場(chǎng)環(huán)境中，又是處于什么樣的地位。
人才，亟須內(nèi)部培養(yǎng)
“全球化（ g lobal）”的概念充分顯示了跨國公司的前衛(wèi)，也曾經(jīng)引發(fā)了一大批人對(duì)跨國公司員工生活狀態(tài)的美麗夢(mèng)想。甚至可以說，當(dāng)今流行的“國際自由人”最初的啟蒙老師就是這種“全球化”理念。在“全球化”火熱不久后，“本土化（ l ocal）”一度成為令跨國公司頗感頭疼的問題，尤其是在中國。許多跨國公司都高呼：“我們?nèi)狈﹂_拓本土事業(yè)的中高級(jí)管理人才！”
而實(shí)際上，即便實(shí)現(xiàn)了“本土化”，作為一個(gè)跨國公司，真正符合其發(fā)展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些單單只了解某一個(gè)地區(qū)的人，而必須是具備相當(dāng)多國家和地區(qū)工作背景的人，這就是“全球本土化（ g local）”。在國內(nèi)，這樣的人才目前還是少數(shù)，因此，公司提供的跨地區(qū)工作和培訓(xùn)機(jī)會(huì)就成為跨國公司實(shí)現(xiàn)這種核心人才內(nèi)部培養(yǎng)的重要方式。
目前國內(nèi)能夠提供這種機(jī)會(huì)的跨國公司并不是很多，跨地區(qū)工作時(shí)間也因各種內(nèi)定的條件限制而各有差異。
怎樣保證人走才不丟
在成熟的跨國公司內(nèi)部，都會(huì)有完善的培訓(xùn)體系。仍然以 A C尼爾森為例，公司要求全球100多個(gè)國家的38000多名員工，每個(gè)人每年接受培訓(xùn)的時(shí)間不低于40個(gè)小時(shí)。新加入大公司的員工往往會(huì)因?yàn)槌鮼碚У綍r(shí)獲得的各種專業(yè)培訓(xùn)而欣喜若狂，而同時(shí)他們也常常誤認(rèn)為培訓(xùn)結(jié)束后，就已經(jīng)學(xué)到了足夠的專業(yè)知識(shí)。不乏這樣的例子：員工以“我覺得通過培訓(xùn)，我已經(jīng)掌握了某某專業(yè)相關(guān)的知識(shí)”為理由，申請(qǐng)辭職。
人才流動(dòng)是任何公司不可避免的現(xiàn)象，人走才不丟，看起來是很難的事，因?yàn)橹R(shí)的管理就像資產(chǎn)的管理一樣，一個(gè)人走了以后，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來的人就要重新開始摸索。
A C尼爾森在“留才”方面有非常好的經(jīng)驗(yàn)。比如，把現(xiàn)有工作程序全部文件化，令新來員工可以通過計(jì)算機(jī)自學(xué)業(yè)務(wù)流程；公司每個(gè)月定期在午餐時(shí)間召開經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，將新的工作方法的精華部分公布給所有員工；要求每一個(gè)經(jīng)理級(jí)別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時(shí)備案在人力資源部門，這個(gè)具體資料包括具體的接班人是誰，以及針對(duì)該接班人的管理計(jì)劃等。
人才競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的時(shí)代，搶人和留人對(duì)公司人力資源管理來說也同時(shí)變成了最艱巨的任務(wù)。您的公司是如何留人的呢？
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