馬克龍夫人：她想跟HR談?wù)務(wù)衅钢腥瞬诺恼邕x和培育

中學(xué)教師布麗吉特成為了高二學(xué)生馬克龍的法語兼戲劇老師。馬克龍當(dāng)時負(fù)責(zé)學(xué)校的戲劇社，兩人每周五碰面商討劇本，對于戲劇的熱情將他們的距離越拉越近。這位年輕的法文老師被很快就被馬克龍的寫作才華所迷住，甚至經(jīng)常當(dāng)著所有人的面朗讀他的作品。

 

△ 這也是她甄選人才的第一步

 

在告別時，馬克龍向布麗吉特許諾，自己會娶她為妻。而布麗吉特也選擇了相信愛情，在馬克龍離開不久之后就同自己的銀行家丈夫離了婚。選定了合適的人才后，也需要做出相應(yīng)的決策來進(jìn)行人才保留，而布麗吉特所付出的代價，就是離婚的風(fēng)險。

 

△ 這是她甄選人才保留人才的第二步

 

2007年10月20日，這對相差24歲的師生終于修成正果，在法國北部的度假勝地勒圖凱喜結(jié)連理�；楹�，馬克龍在政壇平步青云，先后擔(dān)任總統(tǒng)奧朗德的副秘書長，經(jīng)濟、工業(yè)和數(shù)字經(jīng)濟部長，并于2016年辭職宣布參與競選新一任的法國總統(tǒng)。在馬克龍的政治生涯中，布麗吉特給予了極大的支持。她甚至稱自己的“事業(yè)”就是成就丈夫的政治生涯。馬克龍在首輪獲勝演講中表示：“沒有布麗吉特，就沒有現(xiàn)在的我”。馬克龍身邊的人都很清楚布麗吉特在他心中的影響力，無論是他的競選主張還是政治決策，都留下了布麗吉特的痕跡。

 

△ 這就是她最后一步的人才培育了

 

我們HR在招聘時更需要在適時的時間招到合適的人才，企業(yè)生存的最大課題也是甄選并培養(yǎng)人才。

那么，具體崗位的人才甄選和培養(yǎng)應(yīng)該如何進(jìn)行呢?

人才甄選

一、對候選人的分類

先說說好的，HR喜歡看到的那幾類人：

　　a) 創(chuàng)業(yè)型

這一類人是我們面試時最喜歡遇到的人，熱情，主動，負(fù)責(zé)，什么事情都愿意自己親力親為。他完全是憑著自己的興趣愛好，與一腔熱情走到現(xiàn)在這個地步，以后也會堅持下去走自己設(shè)定好的路。但是從招聘角度來說，很難，這樣的人并不多，有這樣心態(tài)的人，要么自己創(chuàng)業(yè)去了，要么被各大公司爭搶。所以萬一在面試時，自己遇上一個，那就是傾盡所能把他留下，哪怕是讓自己公司的CEO親自出馬以顯誠意。另外，曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)過一次但是失敗了的人，這樣的人更值得要，他們更懂得珍惜，更懂得人、團隊在公司里的價值，但是連續(xù)創(chuàng)業(yè)多次都失敗的人，就要多考慮一下他的思維方式了。

 

　　b) 經(jīng)驗型

在一個特定的領(lǐng)域里，有豐富經(jīng)驗的人并不是太多，所以這類人遇到了，也需要抓牢。從簡歷上看，這類人往往項目經(jīng)驗很多，而換過的公司就一兩家，非常靠譜。但是對于這類人，我一樣會問他從上一家離開的原因，以及接下去想做什么。另外，由于他經(jīng)驗豐富，這是好事也是壞事，因為一個擁有經(jīng)驗的人，往往會從經(jīng)驗出發(fā)去解決一些事情，經(jīng)驗夠用的情況下，他們不會去創(chuàng)新，所以還是需要對他們提一些創(chuàng)新上的要求。

 

　　c) 踏實型

這類人沒有太大的特色，經(jīng)驗一般，從簡歷上能很明顯的看出來，做過的項目也通常沒有太大技術(shù)含量，身處的崗位也并非核心。但是他們的優(yōu)勢就在于，他們能實實在在的把事情做出來，不勾心斗角，不玩權(quán)利戰(zhàn)爭。通常在一個公司里，會有一個中流砥柱，而他們就是那周圍的木樁，穩(wěn)定，結(jié)實得很。這樣的人是非常能讓人喜歡的，在公司里也能做好自己的角色。

 

　　d) 大學(xué)生

大學(xué)生是一個比較特別的群體，因為他們幾乎沒有經(jīng)驗，但是作為一個靠譜的公司，對于大學(xué)生是需要照顧的，并不因為他們沒有經(jīng)驗就不予錄用。每個公司都希望招到牛人，但是也幾乎每個公司都忽略了牛人是怎么成長起來的，要給他們機會。在我們面前，大學(xué)生就像一張白紙，他今后的成就很大程度上取決于他進(jìn)入的第一家公司。當(dāng)然，面試大學(xué)生，我更多的還是會看人品好不好，看他的興趣愛好，來求職做開發(fā)的，會看看他在校期間有沒有做過什么好玩的東西。并不是說要給予機會，就什么樣的都招入。

 

再說說不好的，HR不喜歡看到的那幾類人：

　　a) 裝B型

這一類人，從簡歷上看，有一個明顯的特征，項目經(jīng)驗不多，但是要求的薪資出奇的高。比如說我招聘Android工程師，經(jīng)�？吹竭@樣的簡歷，剛剛從某培訓(xùn)機構(gòu)出來，只做了個基本上算可以拿出來演示的天氣預(yù)報小程序，就大吹特吹自己在Android方面有多少經(jīng)驗，要求2萬薪資。這類人完全經(jīng)不起面試，幾個簡單的技術(shù)問題足夠問倒他，甚至跟本就不需要面試，因為不值得。

 

　　b) 跳槽型

從簡歷上就能很明白的看出來，一個人是否經(jīng)常跳槽，一年一跳，甚至半年一跳的，都是這種類型。

如果我覺得這樣的人能力很好，約來面試了，我一定會問他頻繁跳槽的原因，基本上能得到的第一條理由都是，原公司不給加薪，跳槽可以漲工資。于是我的第二個問題就會是，為什么原公司不給加薪，他又會說出一堆理由，無非是說原來的公司不好，老板不懂用人云云。那么我的第三個問題，就會問，為什么跳槽一定要加薪資。這個問題他通常答不出來，因為思維定勢了，基本上到這里，如果答不上來，面試也就結(jié)束了，因為這樣的人指不定什么時候又跳槽了，不可靠。但是如果答上來了，我就會接著問第四個問題，如果我要你，你打算在這家公司做多久。一般情況，跳槽型的人我不會收，除非能力強到可以在半年內(nèi)給公司帶來巨大的正向變化。

 

　　c) 投機型

有這樣一類人，能力比較出色，也能夠做事，但是就是不踏實。通常在簡歷里看不出來，面試的時候，很容易就能感覺到。因為投機主義，他們更多的會關(guān)心待遇，關(guān)心權(quán)利，而不關(guān)心工作本身。甚至毫不尤豫的就告訴你，他想來碰運氣，看看能不能有更高的薪資，更大的權(quán)利。這樣的人，堅決不要。

 

　　d) 妄想型

這一類人，約來面試時，你身為面試官還沒說話，他先開始給你洗腦子，說公司不應(yīng)該怎么怎么樣，他會怎么怎么樣來改變這個公司。我遇到過這樣的人，說到后來我忍不住問了他一句，你對我們公司了解嗎?他回答，不了解，我只是在跟你說一般公司的情況。這種人非常的不靠譜，要不得。當(dāng)然了，要從簡歷上說，這類人是完全看不出來的，所以身為面試官，多少也會遇到幾次。

 

　　e) 油條型

這是經(jīng)驗型的進(jìn)化型，經(jīng)驗太豐富了，多年不曾遇到阻力了，就會覺得一切皆在自己掌握之下，不允許別人有反對意見，工作時各種圓滑各種搪塞。這種老油條的人，是公司的大忌，雖然有經(jīng)驗是好事，但是這樣的人卻不能真實的做出實事，也很難帶來價值，最多就賺個名聲。但是對于公司來說，在自己的事情沒做好的前提下，要名聲何用?

 

還有很多人難以歸類，但是基本上都屬于比較奇葩的。我曾經(jīng)對一個畢業(yè)兩年，但是換了11家公司的同學(xué)產(chǎn)生了興趣，忍不住打了個電話過去想聊一下，稍微閑扯幾句后進(jìn)入了正題。我問他，你為什么要兩年換11家公司，是什么原因?他反問我說，你不覺得我的工作經(jīng)歷很豐富嗎?你一定沒去過那么多公司吧。但是我又一次反問他，你每個公司都只待不超過3個月，試用期都不過，那么短的時間內(nèi)，你能做出對公司有價值的事情嗎?這個問題問下去，他就把電話掛了。

還有就是見過反復(fù)投簡歷，每周投一次的，連續(xù)了三周，每周他投來的簡歷，都把薪資降一半，第一次要2萬，第二次1萬，第三次5千，我看他下周還會不會再投來要2500，但是不管怎么樣，這個人我絕對不會要。其次我還很反感把一家公司所有職位都投一遍的人，到底是要做什么職能呢?是開發(fā)，還是QA，還是產(chǎn)品，市場，行政，財務(wù)?如果真那么牛B，還求職做啥，直接找一家公司跟他們CEO說，你把位子讓給我算了。

 

二、對求職需求的分類

　　a) 要錢

大部分人都是看著錢來的，這無可厚非，屬于人之常情，誰讓天朝物價如此之高。但是對于每一個來面試的人，我都會問，你為什么要這個水平的薪資，理由是什么。我不能接受跳槽必須加薪這一說法，因為那一點道理都沒有。另外，凡是簡歷上不寫期望薪資的，我也不會請他來面試，薪資期望是一個人對自己的了解與評價，這點覺悟都沒有，還怎么工作。所有的求職者里，我只允許大學(xué)生的薪資期望寫面議。

 

　　b) 要權(quán)

要權(quán)這件事，在技術(shù)圈內(nèi)非常的常見，很多人都認(rèn)為，自己做了幾年開發(fā)，現(xiàn)在應(yīng)該做管理，但是原先的公司出于種種原因，沒有給予其管理的權(quán)限，因此他想跳槽換個能讓自己做管理的公司。從我的角度出發(fā)，我想問的就是，為什么做了幾年開發(fā)就一定要做管理，這個理論依據(jù)是什么?很多人給我的回答是，開發(fā)太辛苦了，那管理就不辛苦?我知道是有一些公司，高層是很輕松的，甚至不來上班的，只知道對員工發(fā)號施令的，但是那樣的公司一定活不長久，信不信隨你。我唯一可以接受的要權(quán)，是在原公司內(nèi)，因為權(quán)力不夠，導(dǎo)致很多事情無法推動執(zhí)行，只有因想做實事而要權(quán)是正確的。

 

　　c) 要學(xué)習(xí)

幾乎每個人在求職的時候，都會說自己要學(xué)習(xí)，要進(jìn)步，要成長。的確要學(xué)習(xí)這件事是正確的，而且我也喜歡聽到求職的人說自己希望能學(xué)習(xí)到更多的東西。但是我一定不希望聽到，學(xué)上一年后出去找份工資更高的工作，雖然我知道有人是這么想的，但是真的沒有必要說，每個行業(yè)的水都很深，往高處走我能夠理解，但是這種高度并不是通過跳槽就可以提升的。另外，為了加薪而跳槽，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如待在一家公司里慢慢攀升。

 

　　d) 愛好

和上一條一樣，因愛好而驅(qū)動的工作是非常受歡迎的，但是做這類的人上司卻不容易。因為當(dāng)他的愛好改變了，就有可能產(chǎn)生各種問題，能干的上司會找到各種辦法讓這類人持續(xù)對某件事感興趣，或者將他引導(dǎo)到對公司有益的另一件事情上。

 

　　e) 無追求

很神奇的是，這樣的人還真的有，我曾經(jīng)面過一個女生，以前是做項管的，嫁了個有錢的老公，她求職的唯一原因就是，老公要上班，一個人在家里太無聊了，去公司還可以跟身邊的人聊聊八卦�？傊�就是沒想過要做事，沒想過自己的價值所在。其實這樣的人，很可憐，只是身為面試官，為了公司著想，我不會去幫助她。

至于一開始說的，為什么招聘人認(rèn)同自己在創(chuàng)業(yè)才值得看，很簡單，因為有一些公司，招人是算KPI的，而并不是真正想找對自己有意義的人，HR只是在完成KPI。

 

三、如何對待不同類型的候選人

　　a) 對待創(chuàng)業(yè)型的人

給予他足夠的自由，因為他的熱情與主動，每時每刻都能帶給團隊成員一種沖勁，而且這一類人往往視野開闊，涉獵廣泛，可以對團隊起到很好的促進(jìn)作用。并不需要太擔(dān)心他會離職，他一定能培養(yǎng)出一批與他差不多的人，并完好的交接下工作，創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任心會被體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)然了，這里還是要說一下連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗的人群，他們經(jīng)驗雖然豐富，做事也很有計劃，但是一旦遇到失敗，他們很可能直接拍拍屁股走人了，對他們來說，失敗了就重來一次，沒什么好留戀的。

 

　　b) 對待經(jīng)驗型的人

給予他足夠的挑戰(zhàn)，經(jīng)驗是一把雙刃劍，公司喜歡經(jīng)驗型的人，是因為豐富的經(jīng)驗可以幫助快速的解決很多事情，但是我個人對于有豐富經(jīng)驗的人有其他的看法，因為他們在經(jīng)驗許可的范圍內(nèi)，很難去創(chuàng)新，總是會用經(jīng)驗去解決問題，會不愿意跳出自己的那些框框。所以多給他挑戰(zhàn)，讓他繼續(xù)擴展視野，擴展思路。如果讓一個經(jīng)驗型的人長期沒有挑戰(zhàn)，如果他現(xiàn)有的經(jīng)驗足以解決公司遇到的一切問題，那么這個人很可能就會往油條型發(fā)展了。

 

　　c) 對待踏實型的人

給予他足夠的待遇，這部分人有不錯的產(chǎn)出，但是在公司內(nèi)往往不受重視，久而久之，老實人的內(nèi)心也會起波瀾，這樣的人一旦離開，想再找一個可不容易。但是讓他們在自己的崗位上過得愉快也很容易，就是給予較好的待遇，加薪想到他們，讓他們感受到自己是被重視著的，他們就不會有失落感。

 

　　d) 對待大學(xué)生

給予他足夠的關(guān)懷，這是一個比較特殊的人群，他們更需要關(guān)心和照顧，一開始也不能承受太大的壓力。做為上司一定要有足夠的耐心，因為你的一句話就可能讓他徹底失去信心，失去奮斗的愿望。培養(yǎng)一個大學(xué)生，比較好的辦法是先讓他快樂，然后逐漸加大壓力，適當(dāng)?shù)慕o他一些挑戰(zhàn)。很多公司有讓大學(xué)生輪崗的方法，幫助他們適應(yīng)工作環(huán)境，也幫助他們找出自己最喜歡的，最擅長的工作，這都是非常有效的方法。對于公司或者社會，他們都像是孩子一樣，對待他們，請參考你的父母如何對待你。

 

無論是對待誰，經(jīng)常的，有力的溝通是必不可少的，因溝通不利而導(dǎo)致的員工離職事件已是數(shù)不勝數(shù)，其實原本只要一句話就能挽留住他，但是很多上司都做不到。其次，溝通需要真誠，在一個員工要離開時，告訴他公司其實很好，他在公司做下去更能得到發(fā)展已經(jīng)沒有任何意義。但是好的上司會對員工做一個詳細(xì)的分析，比如告訴他，他不適合創(chuàng)業(yè)，又或者是在了解其動向后，給予鼓勵，比如說員工跳槽去其他公司，拿了兩倍薪資，為什么不放他走呢?這種度量應(yīng)該要有。好聚好散，以后又多一條出路，何樂而不為。我們不可以指望一個員工在公司里做一輩子，但是至少他在職的時候，要讓他感覺到，自己沒有被忽略，自己是有成就的，自己對于團隊，對于公司來說很重要，無論對待誰，這都是準(zhǔn)則。

人才培養(yǎng)

一、所謂培養(yǎng)就是使其改變

培養(yǎng)是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。從結(jié)果來考慮，“培養(yǎng)”可以定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉(zhuǎn)變。

 

他們都像是孩子一樣，對待他們，請參考你的父母如何對待你。

無論是對待誰，經(jīng)常的，有力的溝通是必不可少的，因溝通不利而導(dǎo)致的員工離職事件已是數(shù)不

 

a) 改正不良習(xí)性

改正部下的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡(luò)遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

 

b) 培養(yǎng)新能力

之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進(jìn)心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。

 

c) 改變員工對事物的想法和態(tài)度

例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認(rèn)真準(zhǔn)備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。

 

二、不要為了自己培養(yǎng)人才

有人認(rèn)為部下只是自己完成工作的手段。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作�！钡�是，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進(jìn)就可以犧牲人性。

 

部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一原則就不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)。指導(dǎo)部下應(yīng)該銘記兩個事項。一是“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧，公司才會成長。

 

同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使其能力得到提高，而不是“為了自己而培養(yǎng)人才”。例如，如果自己手握權(quán)力并且為了擴張權(quán)力而培養(yǎng)人才，就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠(yuǎn)不對自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成派系之爭，影響和諧。

 

培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨椤�對部下來說，有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認(rèn)為“我那么認(rèn)真指導(dǎo)你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結(jié)果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導(dǎo)者自身的問題。

 

不求任何報酬和回報，只希望部下哪怕能有一點進(jìn)步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。

 

三、人自己會成長，要相信可能性

想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。

 

如果你希望某個人能夠改變，首先要相信對方。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。

 

從這個意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

 

人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

 

四、從示范開始

做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認(rèn)為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

 

如果要培養(yǎng)新員工，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范。然后認(rèn)真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)。

 

示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ�，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

 

五、培養(yǎng)人才的正確步驟和方法

在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進(jìn)公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權(quán)宜之計將就著使用新員工，這樣的想法是很有問題的。

 

先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。

 

同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：

 

① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。

② 觀察新員工的行為，徹底教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。

③ 打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。

 

六、沒有信任感就無法培養(yǎng)

部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)�部�?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

 

另外，當(dāng)被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑相互信賴的關(guān)系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。

 

人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中，才會提升自身能力。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。

 

七、不喜歡的事情自己承擔(dān)

有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。有人在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或被分配到自己不感興趣的事情時就逃之夭夭，只有在能出風(fēng)頭時才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。

 

對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進(jìn)行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好的影響這一點，它就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當(dāng)然會引起部下的不信任感。

 

逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。

 

八、指導(dǎo)也要適可而止

對部下的指導(dǎo)過分細(xì)致的人，是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一交給部下時，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細(xì)致。

 

這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)�業(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況�；蛟S這是一種希望工作能盡善盡美的一種體現(xiàn)，但這樣有時會產(chǎn)生無法估量的損失。

 

對部下的指示要適可而止。即使認(rèn)為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點很必要。給對方思考的空間和余地，這在培養(yǎng)人才時絕對必要。

 

過分放任會讓部下一無所獲，但過分細(xì)致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。

 

九、真正的批評使人進(jìn)步

表揚是培養(yǎng)人才的重要因素，但批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。為什么不能提醒對方呢？這是因為站在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，常有一種潛意識認(rèn)為對方不信任自己�！芭�評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。

 

這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀(jì)律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

 

在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認(rèn)為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。

 

十、“真可憐”害死人

有人認(rèn)為不該讓新員工做力所不能及的工作，認(rèn)為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。人的能力由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認(rèn)為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。

 

重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反，用別人意想不到的方法取得成功，工作就會驟然間變得有趣了。從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。

 

十一、領(lǐng)導(dǎo)越忙碌越能培養(yǎng)人才

很多人雖然認(rèn)識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。

 

將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中認(rèn)為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在“培養(yǎng)=教育=學(xué)�！边@樣的思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。

 

一般，越是忙碌的職場，內(nèi)部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作�；蛘咭驗榭煞峙涞臅r間少而不得不提高處理工作的效率，并且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。

 

十二、培養(yǎng)人才也要活用組織

培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的。這對于推進(jìn)QC（品質(zhì)控制）、ZD（零缺陷質(zhì)量管理）等小團隊活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團性的人才培養(yǎng)也是很重要的。

 

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團隊活動非常關(guān)注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進(jìn)展得順利嗎？”或者講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組。如果團隊找不到課題，就給他們提示，如果是人際關(guān)系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領(lǐng)導(dǎo)或成員們一些建議。