怎么挖出公司里的李達康與侯亮平，做慧眼如炬的HR？

20%的人創造80%的業績，這是鐵律！可以說，一家企業的創造力，就是其關鍵人才的創造力。《人民的名義》中，李達康和侯亮平績效亮眼、潛力無限，深得人心！對于管理者和HR來說，怎樣識別你公司的李達康與侯亮平，激勵他們最大化產出效能？

本文道術結合，從五個方面：如何摸清員工職業發展軌跡、如何識別關鍵人才、如何設計人才發展通道、如何激勵和保留關鍵人才、如何管理人力投資效益，手把手教您做好關鍵人才管理。推薦收藏，認真學習！

 

01

如何摸清員工職業發展軌跡

員工職業發展一般分為四個階段：投資期、產出期、增值期、預備役。一個員工經過一定時間在一個崗位上的磨練以后，從較低的工作崗位上升到較高的工作崗位，從量變到質變。關鍵人才也不例外。

 

階段一：投資期

處于投資期的員工，一般是由更低一級的崗位晉升到現崗位，或者是新員工剛剛加入公司。員工離崗位要求還存在一些差距，需要付出額外的努力以盡快達到要求。

對應的他所得到的薪酬，往往也與在這個崗位上正常表現的員工有一定的差異。這種額外的努力和薪資上的差距就可以被看做是員工對自己的投資； 與此同時，公司方面也是在對其進行投資，這體現在公司所承擔的生產力的損失上。

 

階段二：產出期

當員工的貢獻逐步提升并達到崗位要求時，其產出是一種與需求平衡的狀態。

 

階段三：增值期

如果一個員工具備積極向上的心態，那么隨著時間的推移和其自身經驗的積累，他/她將逐漸勝任工作，并做出超出崗位基本要求的貢獻，這個超出部分的貢獻實際上就是這個員工帶給這個崗位的“增值”，因此我把這個時期叫做增值期。

 

階段四：預備役

處于預備役的很多員工，已經基本具備了下一個更高級別的崗位所需要的相關知識和能力。

但是，每一個崗位所能掌握控制的資源和信息是有一定限度的，當員工把他所能獲得的資源充分發揮利用以后，他所能“增值”的提升速率就會放緩。倘若此時公司能夠提供機會向上提升到一個新的崗位，他便進入到了一個新的循環。

在這個階段里，員工心里對新機會新挑戰的期待非常高，對自己的能力也充滿信心，甚至往往意識不到他們與新崗位的差距。同時，他們又受有限的資源影響，會產生強烈的挫折感，所以我說“預備役”階段的員工是流失的高危期。

員工發展曲線模型是一個理想化的狀態。能夠不斷進入下一個循環的員工通常是同時具有高潛力（High Potential） 和高績效（High Performance）的員工，我把他們稱做“HP2”。

然而，并不是所有員工都有能力進入新的循環。有一些員工進入預備役階段以后， 由于個人潛力的限制，無論如何也無法達到新崗位的要求( 如圖1 紅色虛線所示)，但是他們在當前崗位上卻能夠長期穩定地超出要求做出貢獻。這樣的員工甚至往往是公司整體業績的主要貢獻者，因此，他們同樣是公司的非常重要、非常有價值的財富。這樣的員工，我把他們稱做“SHP”(Sustainable High Performer，長期穩定的高績效者)。

 

02

如何識別關鍵人才

九宮格是簡單易用的關鍵人才識別工具，很多公司都有用。以“績效”和“潛力”為兩個維度，把這兩個維度細分為高、中、低三個檔次，形成九個不同的人才等級區塊。員工經過評估被歸在不同區塊，代表不同的人才類別，同時也反映出不同的人才發展需求和應對策略。

 

怎樣正確理解績效與潛力？

在不同的場合里“績效”擁有不同含義。譬如績效評估、年度考評等等“績效”常為短期績效，一般最長是一年內的績效， 是可以量化、用SMART 原則來制定標準的， 而九宮格中所指的“績效”則是一種長期績效，它反映的是通過長期穩定的績效所展現出的一個人所具備的能力。

舉個簡單的例子，如果把一個人丟進水里，他回到了岸邊，這并不能代表他一定會游泳，這里所體現的績效就是短期績效；但是如果把他扔到水里10 次，他全都能夠回到岸上，那我們基本可以判定，他具備游泳的能力，這里的績效就是長期績效。所以，我們這里所說的“績效”，代表的是過去的積累。

“潛力”實際上是對未來的能力的一種預估。我認為包括兩個部分，一是學習敏銳度，二是成熟度。

學習敏銳度有兩個核心要素： 能力和態度。

能力決定程度：學習掌握新知識、新技能的速度和深度，將某一領域的知識舉一反三地應用到其他領域的遷移能力；

態度決定成敗：某個員工可能具備非常好的學習新東西的能力，但他并未運用到工作中，因此從公司的角度對他進行評估時，其潛力分數應該不會很高。

成熟度，則需要業務經理們對員工進行簡單的綜合判斷，即：該員工可能需要多長時間的學習和磨練才能符合更高一個級別的崗位要求，是一、兩年？三、五年？抑或是即刻？

 

怎樣將九宮格與員工職業發展軌跡模型相結合，準確識別關鍵人才？

 

將兩個工具相結合，用不同的顏色對九宮格進行模塊區分，如此可以清晰地看到他們之間的對應關系。

 

紅色部分：始終處在崗位要求之下的員工，績效差，潛力也差；

黃色部分：長期績效符合公司要求，但是潛力有限的員工；

淺藍部分：績效表現暫時偏低，可預見在短期內能有所提高；

藍色部分：長期高績效者(SHP），但根據對其潛力的判斷，無法看到他們能夠符合更高一級崗位的要求，或者還需要相當長的時間；

綠色部分：績效與潛力都最高、最好的情況（HP2），他們中有些可能已經完全能夠勝任更高一級的崗位。

 

03

如何設計人才發展通道

薪酬是吸引人才與保留的重要因素，但并非最重要的因素，這幾乎已經成為共識。

員工離職35% 的原因是尋求“更加高級的職位”，這實際上是與員工個人職業規劃有關；純粹只因“薪水”而跳槽的排在第四。

高潛力員工更看重的是職業發展。他們認為如果一份職業具備發展前景，待遇則隨之而來，無需著眼于眼前。如何為關鍵人才設計好職業發展通道，關注其發展軌跡，是關鍵人才管理工作的重點。

在這里給大家介紹2種以崗位為出發點的關鍵人才發展通道設計與薪酬管理方法。

 

雙軌制通道

 

現在很多公司采用的是雙軌制薪酬管理辦法，即將技術類崗位和管理類崗位分開，不同類別的崗位使用各自獨立的薪資架構體系。這種管理辦法下，有些公司會出現專業技術人員的薪資要比他的主管薪資還高的情況。打個比方，如果愛因斯坦的收入比他所任教的普林斯頓大學的校長高， 可能大家都不會覺得有什么不合理，那么具備特定專業知識的員工在級別和薪酬上比他所匯報的主管高也就不是不可理解的了。

 

三軌制通道

 

所謂三軌制薪酬管理辦法在一些高科技行業的研發類公司中非常常見（圖5）。這類公司常常將人員管理和項目管理分開，所有人員在人員管理這條線向部門經理匯報之外還會被分配到特定的項目中，每個項目有一個項目負責人，負責管理項目中人員的日常工作。因此“項目管理”這條線成為員工發展的另外一條線路（實際情況中，人員管理和項目管理這兩條線是相對來說最接近的，這兩條線里的人比較容易轉換）。在互相交替的幾條線的崗位中，識別哪些崗位是我們的關鍵崗位顯得非常重要，我們在付薪時也會有一些相對的傾斜。

 

舉例來講，微軟員工在全球擁有好幾萬人，但是在最核心的200 位高管中，有相當大一部分是高級技術人員，他們可能沒有統領千軍萬馬的管理職能，但卻是全球范圍內某個科技領域中的頂尖人物。這些人是微軟最為重要的財富，他們所享受的待遇和薪資， 以及公司對他的重視程度，可能遠比某些VP、SVP 要重得多，所以我們需要對這些崗位上的人進行特殊對待。

 

04

如何激勵和保留關鍵人才

這里推薦3類常用的激勵手段。

 

一：彈性福利、股票期權、企業年金、健康福利、住房福利、辦公環境、額外假期等的因素為保健因素。

有了這些，員工們“沒有不滿意”。換言之，我們即使在這方面投入大量資源，做到行業最好，員工也只是“沒有不滿意”，并不會讓員工因“真正滿意”而產生激勵效果。

二：職業規劃、企業文化、與高管交流，這一部分才是真正能讓員工滿意并成為激勵因素的主要手段。

職業規劃和企業文化我就不再贅述，稍講一下“與高管交流”，這是非常考驗高管的一項內容。員工是很聰明的，他可以從交流中敏銳地發現高管到底是否真心想了解企業內部問題， 是否真心關注他們的想法和感受，還是只是在敷衍了事。

三：培訓、教育資助、海外派遣。

這類手段是保健因素還是激勵因素不一定，這取決于項目設計的初衷和與員工如何溝通。這類手段其實是一把雙刃劍。

所以作為HR，研究把重心放在哪一部分，是我們保留和激勵工作的第一要義，它決定了我們的工作效果。

有時，一些小小的變化或許就能獲得員工更高的滿意度。因此，錢究竟該往哪兒花， 怎樣的配比才能得到利益最大化，這是需要所有人思考的一個話題。

 

05

如何管理人力成本效益

談關鍵人才的激勵，不能不談投資與收益，一味激勵而不計成本是HR在對公司耍流氓。負責薪酬管理的HR應當對“企業當年與上年人力成本之差異”、“成本占銷售額與利潤的百分比”等項目有清晰全面的認識，才能更好地為企業的經營決策提供幫助。

企業HR需要對人力成本有一個全面的了解，圖6是一個簡單的人力成本規劃示意圖，圖的左半部分顯示了全年人力成本的基本構成。在進行下一年度成本規劃的時候，我們需要考慮的是圖中右半部分的“變量”。其中增加的部分中有些是剛性的，即必然會產生且會給企業帶來永久性成本增加的部分，如：年度高薪、社保基數調整等等，還有一些因素是彈性的，在年度中間可以不斷調整的，有些甚至是在做計劃時不能準確預測的，如： 新增員工、員工流失的等等。

“人力成本效益”是我自創的概念，它的表達公式是：人力成本效益=人力成本× 員工感知。

人力成本效益包含“人力成本”和“員工感知”兩大內涵。人力成本是每個公司的必然開支，但員工的感受卻不盡相同，后者同時也決定了公司對于人力成本投入的效果。即，如果公司所做的成本投入員工并不知曉， 那其效益則為0，即便公司投入很多，在員工保留與激勵上也無法發揮作用。

而“員工感知”這個因素又分為兩個方面，即“知曉” 和“感受”，有些時候，員工根本不知道公司到底在他的身上花費了多少成本，這可以通過多種形式、渠道、場合和頻率的員工溝通來得到改善；而“感受”方面則更加主觀， 往往是員工在自己消費過程中跟與他人、與市場相比較而產生的。

 

給大家講兩個實際的例子。

①一家公司年底要求年薪超過12 萬的員工填寫單獨申報表，但一些員工并沒有意識到自己的收入達到額度。當HR把他這一年的收入全部羅列之后， 員工才恍然大悟。這就是員工沒有“知曉”而造成的問題。

②前幾年我曾經看到一個社會調研顯示，70% 以上的員工認為自己的收入低于平均水平，這在邏輯上本身就是不成立的， 其原因就是員工存在“感受”上的偏差。

 因此“員工感知”和“實際人力成本” 兩個要素共同決定了人力成本效益。在做薪酬管理時，要想用有限的成本獲得最佳的效益，就要想辦法與員工進行有效溝通， 在提高員工對于自己的薪資“感知”上多下功夫，這樣才能事半功倍、最大程度發揮保留和激勵效果。